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人力资源分析报告，人事分析报告要包含哪几个方面

04-23 投稿

人事分析报告要包含哪几个方面？

答：包含：人力资源结构，人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，薪酬管理和员工资源管理等方面。

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人力资源分析报告1

一、企业内外环境分析

（一）外部环境分析

1、国外市场空间广阔。随着开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为物资供应服务供给了广阔的发展空间。我们能够紧跟技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。

2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展供给了保障。

3、xx市场大有可为。随着重组整合，xx区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场供给了有力支持。

4、社会销售不断拓展。参与等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营本事不断增强，为促进管理创新，确坚持续发展奠定了基础。

（二）内部环境分析

1、200x年的生产经营情景

200x年是物资供应各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额亿元。招标采购降低采购成本x万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。

市场提升成效显著。开发物资供应额不断增加，物资稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资吨，实现收入多万元。立足xx周边和，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额亿元。物资站和站工作量完成顺利。x项目收回资金多万元，签订各类服务合同累计x万元。紧抓x企业、等外部队伍动向。

奋力开展物资销售。实现收入x万元，较去年增长%。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同x个，报关合同总金额万美元；办理结算合同xx个，实现收入x万元。为国内外市场开发供给有力支持。

2、内外部环境对企业人力资源的要求

随着改革重组的不断深入，物资供应为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应当牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，进取用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不一样发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。

3、现有人力资源的主要优势。

（1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全，相对成熟的熟悉物资供应专业化队伍。物资供应服务保障队伍初具规模。

（2）各级领导和全职工对人力资源开发高度重视，并进取创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的进取性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐构成了自我成材、自学上进的良好学习风气。

（3）近年来，经过坚持不懈地奋力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。

（4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用本事有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；经过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。

二、员工队伍现状分析

（一）员工总量分析

自x年成立以来，经过xx年的发展，物资供应发展成为x年物资供应额在亿元以上，集机械化作业、自动化控制，装卸、倒运、堆码、检验、存储、发运一条龙作业的大型物资供应x企业。

200x年用工总量为x人，职工人数xx人，市场化用工x人。其中：男x人，女x人；干部x人，工人x人。管理人员x人，占用工总数的x%；信息及物资供应队伍x人，占用工总数的x%；和跟随服务队伍x人，占用工总数的x%；国际经营及服务队伍x人，占用工总数的x%；市场开发队伍x人，占用工总数的x%；仓储及生产服务队伍x人，占用工总数的x%；后勤保卫及其他人员x人，占用工总数的x%。

（二）员工总体结构分析

1、机关人员占全体员工比例

机关人员占全体员工比例x%。该比例主要是结合我处的组织结构状况，反映机关人员的职能管理与服务的幅度。

2、管理人员绝对值分析

油田重组后，按照有序的调整组织形式，科学合理地设置单位组织体系，使与企业发展方向统一合拍。依据第030号文，处级，占职工总数比例1。7%。按号文，x合计科级职数x人，现有科级干部x人，占用工总量的x%，提议增加x人，占用工总量的x%。

x级的管理队伍总体呈增长趋势。x级管理人员由200x年的x人增长到200x年的x人，从数据看，科级管理人员增减趋势稳定，平均每年递增x人。

3、年龄结构

企业员工总体平均年龄为x岁。其中30岁以下：x人，占用工总量的x%，31—40岁：x人，占用工总量的x%，41—49岁：x人，占用工总量的x%，50岁：x人，占用工总量的x%，51岁以上：x人，占用工总量的x%。

4、学历结构

200x年到200x年，企业总体的学历结构呈现的主要特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年递减，大专及以上的高学历逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，企业整体学历水平较低。研究生及以上高学历员工增长缓慢，到200x年为x人，为员工总量的x%。到200x年初，企业员工总体学历结构为：研究生及以上x人占x%，本科x人占x%，专科x人占x%，中专x人占x%，高中技校及职高x人占x%，初中及以下x人占x%。

中专高中技校及以下学历的相比较例由200x年的x人占x%降到200x年的x人占x%，其绝对值减少了x%，大专及以上学历的相比较例由200x年的x人占x%增长到200x年的x人占x%，其绝对值增长了x%，这主要是因为：

（1）企业有很多员工经过自学考试、函授取得了较高学历；

（2）这一时期企业逐年引进大专和本科毕业生。

（3）部分低学历员工因退休、买断分流等形式得以减少。

（三）三支队伍分析

企业总体经营管理、专业技术和操作技能（服务）三支队伍的人数分别为x人、x人、x人，比例为：x%、x%和x%。经营管理人员比例略低，专业技术人员不足，操作技能（服务）人员比例偏高。操作技能（服务）队伍相比较例较大的主要是因为物资仓储存在很多劳动密集型业务，需要很多的操作技能（服务）人员。所以，企业需要很多高素质的经营管理和专业技术人员，主要从事经营管理协调工作与技术管理工作。

1、经营管理和专业技术队伍

企业正科级管理人员、副科级管理人员和一般管理人员人数分别为x人、x人、x人，比例分别为：x%、x%和x%。

年龄方面：x管理人员队伍的平均年龄为x岁，40岁以上占x%，40岁以下占x%。x级管理人员队伍的平均年龄为x岁，40岁以上占x%，40岁以下占x%。

职称方面：x级管理人员具有较高的专业水平，x级管理人员业务知识和本事有待进一步提高，一般管理人员专业知识相对较低。截止200x年x月，经营管理队伍的职称结构是：副高占x%，中级占x%，初级占x%，无职称占x%。

2、操作技能（服务）队伍

操作技能（服务）队伍的技能等级相对较高，但缺乏高技能的操作人员。技师仅x人，即x技师和x技师，操作服务（服务）队伍中高级工、中级工和初级工的人数分别为x人、x人、x人，配置比例为x：x：x。

年龄方面：操作技能（服务）人员的平均年龄为x岁。其中技师的平均年龄为x岁，高级工为x岁，初级工为x岁。高技能的操作人员不仅仅年龄偏大，并且缺乏。

学历方面：操作技能（服务）人员的学历水平相对较低。其中专科及以上占x%，初中及以下学历占%。

三、人力资源及管理问题

1、政策性人员富裕和结构性人员失衡。主要有两部分。

一部分是有内退职工xx人，平均年龄xx岁以上，高中及以下文化程度人员xx人，占内退职工%，200x年到达退休年龄xx人。

另一部分是随着x现代物流的不断发展而与之不相适应的在岗老职工，在近x年内到达退休年龄xx人，主要从事后勤服务和简单操作业务，缺乏适应市场发展需要的专业知识和综合业务素质，难以适应目前物资供应发展的需要。虽然经过招收补充岗位，但总体还面临人员年龄构成不合理、人员结构性缺员严重，与企业的现有规模不配套等因素。

2、专业队伍结构不合理。从现代物流发展的趋势看，现有职工队伍的专业结构不合理，人员结构性缺员严重，存在很多紧缺专业和急需人才，受职工个人素质的限制，目前在人力资源方面存在生产后勤和供应仓储单一性人员比较富裕，、专业方面复合性人才缺乏，制约物资供应进一步开拓市场和经营发展。尤其是懂得、等相关知识并具有必须开拓市场本事的综合性人才和懂得对外、国际、拥有必须水平的外向型人才紧缺。

3、x员工存在流失性大和流动频繁。现有短期员工的费标准必须程度上与劳动力市场价位有差距，不能保证xx员工队伍稳定。

人力资源分析报告2

一、知识经济对企业的挑战

知识经济时代，企业要想具有竞争优势，必须寻求一种有效的知识管理方式，从而增强企业的竞争力。美国当代管理大师彼得.杜拉克曾说，在当今社会中，知识是个人乃至整个世界经济的主要资源。土地、劳动力和资金这些经济学家所认为的传统生产要素，此刻虽然仍然具有主导性的作用，可是其主导本事却变成了第二位，只要有知识，这些要素都能取得。也就是说，当下世界经济的发展取决于知识的掌握和运用，知识是当前社会经济发展的关键，人类此刻已经迈上知识经济的时代。中国企业过去多是粗放型的制造业，仅仅依靠体力和劳动赢取利润。过去这种方法尚可在经济大潮中赢得一席之地，可是在知识经济的今日，中国的制造业面临前所未有的挑战，企业过去粗放式的发展方式已经完全不能适应当下经济社会的发展需要。而国家也在大力倡导中国企业由中国制造长大为中国创造。

二、知识经济与人力资源

1.知识经济条件下企业人力资源现状

人力资源总量丰富。由于国家多年来一向推行九年义务教育，近年来国内高校不断扩大规模，增加招生人数，每年高校毕业生人数成倍增长，再加上有很多外国人和从国外回国的留学生，所以我国目前拥有高学历、高知识的人才越来越多，整个社会人力资源丰富，足以满足企业对人才的需求。中国正处于经济转型时期。自从加入世界贸易组织以来，我国的经济较之以往发展的势头更加迅猛，同时我国经济对外开放的程度也越来越大。可是近年来，我国的制造业受到重大冲击，中国制造在世界范围内已经不再具有以往的优势。所以，中国企业的转型是必然的，要从粗放型向知识经济型迈进。为此，高素质人才的储备是企业发展的必备资源。企业对于人资源的管理不恰当。相对于国外，中国企业对人才没有足够的重视程度，对人才储备没有长远的发展眼光。对人才的投入不足，对人才的培训不够，没有建立一套相对有效的人才管理制度。

三、知识经济时代下的人力资源管理策略

1.建立员工录用、升职和奖励机制人员选聘是企业人力资源新陈代谢的有效方式，经过这些方式，能为企业选拔出先进的人才。已在公司的老员工经过选拔，则有机会进入更适合自我的部门和岗位，不仅仅能实现自我心中的抱负，也能为公司带来新的活力。建立有效的聘用机制就是为不一样的岗位选拔适宜的人才。

2.供给员工学习机会在员工进入公司时，对其供给培训。培训并不是一个简单的授课，而是需要建立一个完整的体系。包含从员工进入公司后的第一次培训资料和方向，还要规划出在将来每一位员工在何时应当理解的培训资料。还有员工对培训的效果反馈，以及经过培训后在实际工作中的效果。对员工开展培训，不仅仅为提高员工个人的素质，也是企业可持续发展的保证，是提升企业实力的过程和重要方法。

3.以人性化的方式作为人力资源管理的核心人的智力的开发、创新本事的发挥和活力的激发决定了未来经济的发展程度。换句话说，要推动经济的发展，发挥人的能动性和创新本事，开发人潜在的本事是有效的途径。所以，在企业的人才管理中，必须实行人性化的方式。人力资源的管理者在工作中要以人为本，转变以往的工作方式和理念，明确员工的心理需要和价值观念，树立员工进取的工作态度，创造让员工发挥自我本事的空间，调动员工的主观能动性。经过这些观念的改变，以人性化的方式管理企业，给员工发挥主观能动性的机会，让员工有主人翁意识，赢得员工的信任，让他们满怀活力地投入到工作中，使之不仅仅能干好本职工作，更能为公司全局研究。

四、结语

当今的社会，知识、技术、信息都是极为主要和关键的生产力。在这种环境下，拥有雄厚的人力资源储备则成为企业不断提升实力的基础。人力资源管理部门在企业的重要性必将大大增强，甚至成为企业的核心部门。企业对于人力资源的管理必将成为企业核心竞争力的重量级砝码。企业发展的好坏、盈利的多少、可持续发展的空间大小也和企业对人力资源管理的重视程度直接挂钩。所以对于现代企业，如何把握人力资源的发展趋势，顺势而变，创新管理理念成为企业管理者必须思考的一项课题。对于我国中小型企业来说，在当今知识经济的大环境下，能够借鉴和吸收一些可行的经验，从而指导企业在人力资源管理中的实际问题，实现企业员工和企业的共同长大。

人力资源分析报告3

中国的酒店业，在近20年历史的旅游业市场的深度开发下，发展迅速，一座座国际连锁酒店，如香格里拉、洲际、喜来登、万豪、希尔顿等在内陆不断发展扩建，截至目前，中国的星级酒店已达13900家，其中三星级以上酒店达5248家。奥运之后，北京、青岛等奥运伙伴城市的旅游前景无限广阔；但与迅猛发展的旅游市场相比，旅游业尤其是酒店业人才匮乏，人力资源紧缺，面临社会各行各业的竞争，愿从事此行业的人员逐日减少，使同行业之间的人才竞争越来越激烈，这就更加突出了人力资源管理的重要性和必要性。

一、酒店业人力资源现状

目前酒店业普遍存在的问题是中级管理人才缺乏、员工整体素质低、流动性大。与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有到达要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能；并且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德、职业修养和热情度，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。今年劳动法的出台，使员工流动率又有提高，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生、大专生，也不愿要本科生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

图为“某五星级酒店员工的文化程度调查表”

文化程度比例

研究生0.00%

大学本科10.57%

大学专科32.58%

中专15.42%

职业高中13.34%

普通高中14.90%

初中文化12.82%

小学文化0.35%

合计100.00%

同时，员工的高流失率一向是困扰饭店管理者的难题。作为劳动密集型产业，饭店业的生产过程即员工供给服务的过程，人成为决定企业经营成败的重要因素。最为关键的是人员流动较大，对于酒店这样一个服务性行业来说，十分不利于服务质量的稳定，流动过大，同时亦不利于基层管理人员的培养。而酒店的服务质量是企业的生命力和竞争力，一个服务质量不能保障的酒店，如何在当今这个竞争激烈的市场上立足？凭借什么与竞争对手争夺市场？

二、人员流动的利与弊

人员流动是一个酒店业在长大和发展的过程中始终都存在和需要应对的问题。人员流动有利有弊，我们必须辩证的、一分为二地看待这个问题。

一个人员几乎不流动的企业容易产生很多痼疾，比如员工十分容易产生懒惰心理，企业会缺少活力如同一潭死水，过去的国有企业铁饭碗的思想就是最好的证明。而新员工的进入能够帮忙企业带来新的思想，让企业焕发新的活力。从某种意义上讲，必须比例的人员流动对企业来说利大于弊。

可是人员流动比率控制不当，流动过于频繁，流动率过高，给企业带来的弊端亦是十分明显的。因为企业首先要为较高的员工招聘成本、培训成本买单，员工培养出来以后企业却留不住，转而受聘于其他竞争对手，让自我的企业只是成为其他企业的人员培训基地，这是企业最不愿意看到的。

所以合理控制人员流动对于酒店行业来说至关重要。要做到合理控制人员流动比率，必须对人员流动的规律、流动的原因进行深入分析，掌握流动的规律、了解离职的原因，才能找到合理控制的方法和途径。

三、浅析酒店业员工离职的一般规律

以下调查分析，是基于多年对人力资源管理工作经验的积累，尤其是以青岛市某五星级酒店的离职情景作为样本展开统计分析的。该星级酒店已经成立10余年，是一家老牌单体型酒店，在职员工600余人，该酒店在青岛高星级酒店市场上占有举足轻重的地位。以此酒店的数据作为样本，对青岛市酒店行业离职情景统计具有代表性意义。

（一）离职的月份周期规律调查分析

表格一

某星级酒店0708全年离职率比较统计

月份离职人数（含实习生）离职率(含实习生)%离职人数(不含实习生)离职率(不含实习生)%

08年07年08年07年08年07年08年07年

1月13202.18%3.22%10111.89%1.96%

2月15322.56%5.34%11162.12%2.88%

3月24243.90%4.01%18183.41%3.22%

4月31285.10%4.67%21243.99%4.32%

5月20213.32%3.51%17183.25%3.27%

6月26294.35%4.78%23254.47%4.60%

7月28524.33%8.37%14192.66%3.43%

8月30394.84%6.48%10271.92%4.95%

9月47358.03%5.83%16253.08%4.59%

10月29215.09%3.57%27145.35%2.60%

11月24254.16%4.15%22204.41%3.74%

12月24194.25%3.15%11132.20%2.43%

平均26294.34%4.76%17193.23%3.50%

经过常年从事人力资源工作的经验积累，以及对青岛市某星级酒店多年离职数据的统计发现，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）员工离职的流动率普遍高于全年平均离职率。

1.四月份离职高峰原因分析：由于春节过后，年度双薪及员工福利已发放，此时就业机会较多，员工跃跃欲试。

2.六月份离职高峰原因分析：一般新员工以一年为一个适应周期，这也是为什么劳动合同大多数一年一签。大多数大中专院校的毕业生选择6月份就业的'比较多，就业刚一年的员工对企业的忠诚度不够高，并且对基层岗位的基本技能已经驾轻就熟，容易对现有的工作丧失热情，所以最为容易离职，导致六月份出现离职高峰。

3.十一月份离职高峰原因分析：受应届毕业生的影响，十一月份，用人单位在各大招聘市场开展的招聘会较多，就业机会相比较集中，促使对现有工作不满的员工尝试寻找更为梦想的工作。

了解企业员工离职的周期规律对企业提前做好人才储备，应对人员离职高峰有较大帮忙。

（二）离职员工服务年限规律调查分析

表格二

某星级酒店07年离职员工服务年限调查统计

服务年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计

少于3个月42455613161067886

等于或大于3个月少于1年102211116115810964113

等于或大于1年少于3年34566123010927296

等于或大于3年少于5年01221024121117

等于或大于5年33243021524433

大于10年0000000000000

合计203224282129523935212519345

表格三

某星级酒店08年离职员工服务年限调查统计

服务年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计

少于3个月50262673135646

等于或大于3个月少于1年4101412810144405914144

等于或大于1年少于3年226668320395070

等于或大于3年少于5年13232223162128

等于或大于5年10031010243318

大于10年0001101002005

合计131524312026283047292424311

经过以上统计数据，明显能够看出：工作年限在3年以上的员工对酒店的忠诚度最高，他们更多追求的是工作的稳定性，所以离职的可能性相对较小。

与之相比，工作不满三年的员工离职的机率较大，尤其是工作不满1年的员工离职的机率最大因为他们对企业的忠诚度不够高，对现有工作容易产生职业倦怠。

（三）客房、餐饮、前厅等面客服务岗位的离职比率高

表格四

某星级酒店2008年各部离职数据统计

部门1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计平均

餐饮部44366872212410545

前厅部003272204672262

管家部447629545678524

行政办00300102001161

人资部00100001111040

保卫部220512014132182

财务部00100000020030

营销部01001000000020

电脑部00000000000016514

表格五

某星级酒店20xx年各部离职率统计

部门1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均

管家部4.17%4.35%7.53%6.59%2.08%9.78%5.32%4.26%5.49%6.90%6.42%7.69%5.88%

保卫部5.13%5.41%0.00%13.51%2.56%5.26%0.00%2.63%11.43%2.78%8.57%5.56%5.24%

前厅部0.00%0.00%4.35%2.90%11.11%3.17%2.94%0.00%6.06%9.23%10.94%3.12%4.49%

餐饮部2.58%2.65%1.90%3.77%3.85%5.19%4.46%1.29%1.25%8.28%2.02%5.26%3.54%

康乐部0.00%0.00%12.50%0.00%0.00%4.00%0.00%8.70%0.00%0.00%3.13%3.13%2.62%

人资部0.00%0.00%2.78%0.00%0.00%0.00%0.00%2.94%3.03%3.13%3.03%2.94%1.49%

财务部0.00%0.00%3.13%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%6.45%0.00%0.00%0.80%

营销部0.00%4.17%0.00%0.00%4.35%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.71%

工程部0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%2.08%2.13%2.13%0.53%

电脑部0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%

经过以上数据统计，能够证明酒店行业不一样部门的离职规律，一线面客部门如餐饮部、客房部、前厅部的离职率明显高于财务部、人力资源部、工程部等二线非面客部门。出现这种规律其实并不难理解，大多数人在择业方面明显存在求稳定的心理，加上中国人不愿抛头露面、伺候人的思想作怪，以及一线岗位的工作时间等因素的影响，促使面客部门的离职率明显高于二线部门。

四、浅析酒店行业员工离职原因

经过长期对酒店行业员工离职原因进行背景调查统计，该行业员工离职原因主要表此刻以下方面：

(一)薪资水平太低，满足不了基本生活需要

虽然物价在快速上涨，可是酒店行业的总体工资水平却一向在原地踏步或小幅增长。1994年，青岛市五星级酒店的员工工资是当时企业单位的3-5倍；而今，单体酒店员工级的平均工资却在青岛市职工平均工资之下。当每月的固定收入满足不了家庭生活的需要或年轻一代的消费水平时，会促使他们选择薪资相对较高的工作。

（二）认为自我对企业的投入明显少于企业对自我的回报

酒店作为一个服务性行业，存在明显的淡旺季，在旺季劳动强度大，加班加点对于从事酒店行业的员工来说是家常便饭，如果企业缺少必要的奖励机制或未按劳动法规定足额发放加班费，会大大降低员工的满意度。

（三）家庭的外在原因促使他们离职

酒店作为一个服务性行业，汇集了不一样年龄段、不一样区域的人群，不一样的年龄段、不一样区域的人群需要应对不一样的生活问题。

年龄在45岁以上的员工，家中琐事繁杂，上有老、下有小，耗费的精力较多，根据背景调查统计显示，老人生病、小孩需要照顾是这个年龄段的人群离职的主要因素。

另外，酒店行业女员工较多，女性在家庭、小孩长大过程中要比男性付出更多，服务性行业的工作性质和工作时间往往不能让职业女性两者兼顾，当两者产生冲突时，她们的决定一般会倾向于家庭。

作为一个劳动比较密集的行业，酒店务工的外地年轻人较多，当此类人员在外工作必须年限以后，迫于父母的压力，会选择回父母的身边，回归家庭，结婚生子，促使他们离职。

（四）对目前的工作失去兴趣，得不到晋升，认为继续留在企业没有发展的空间

在离职员工规律统计调查中发现，工作1年—3年的员工容易离职，这一部分人群对企业归属感不够强，并且在目前的岗位上技能已经相比较较娴熟，如果企业缺少良好的培训机制，不能为他们供给一个再学习、发展的空间，会促使他们对目前的工作产生职业倦怠，尤其是当他们发现没有晋升空间时，会毅然决然选择离职。

（五）不能认同企业的管理方式、变革

新员工一般会经历一段组织承诺的震荡期，组织归属感十分低，个人的价值观和目标与企业的价值观和目标尚未到达一致，在对新环境的适应阶段，不能适应、认同新企业的文化及管理方式时，十分容易跳槽。

当一些老员工已经适应了企业原有的管理模式，当企业人员调整、管理方式发生变革时，也会让一些老员工无所适从、无法适应，管理方式变革也会成为促使一些老员工离职的重要因素。

（六）新劳动合同法的颁布实施降低了合同期内员工离职的违约成本

2008年新颁布的《劳动合同法》，更加维护劳动者弱势群体的权益，将原先合同期内离职需要按照未履行的合同期限缴纳必须数量的违约金，更改为提前一个月无须缴纳违约金（需要赔偿特殊培训费用的人员除外），大大降低了员工的离职风险和成本，从而使合同期内离职更加容易。

（七）80、90后的一代，择业范围更加广阔

面临21世纪更多的、充满诱惑力的机遇，年轻的一代向往更新鲜、刺激、舒适和高薪资、高福利的工作；外企、高档商厦、贸易公司等有着太多诱惑他们的理由。相比而言，酒店劳动纪律、规章制度的高要求，三班倒的工作时间，餐饮部、客房部等部门的劳动强度，另80、90后们望而却步。有个调查很趣味：80后青年拒绝加班；90后青年拒绝上班。

（八）实习生、毕业生境外的劳务输出与实践

现今，面临较大的招聘危机及过高的人力成本，各个酒店纷纷与各大院校合作，招募很多的实习生，使得90年代学校找门路寻求酒店安排实习生，到近几年，酒店千方百计抢到适宜的实习生源，真是今非昔比啊！

另外，新加坡、澳门、日本研修生的很多需求，使得学生们纷纷到境外实习、研修，去赚高薪、见世面，开阔眼界！

仅有了解员工离职的规律和离职原因，才能够有效的帮忙酒店合理控制人员流动，才能够进一步探寻留住人才的有效方法和途径。

五、酒店业人才留用对策

人才留用在人力资源管理中极其重要。人才留用是公司坚持健康发展的基本措施之一。酒店花费的诸如培训时间及投入、知识流失、消极员工的待岗，留不住关键人才的问题是我们的直接成本。这还不包括组织的间接费用诸如机会成本等。所以，留住人才对健康、长远发展至关重要。

那么，什么才是留住员工的法宝呢？

（一）做好离职面谈

离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后，企业与员工进行的一种应对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改善工作和维系与离职员工的良好关系。成功的离职面谈不仅仅能够帮忙企业获得有效的信息，更为重要的还是挽留员工的直接有效的途径，为企业带来显性和隐性的双重收获。

1.维系双方关系：经过面谈，不仅仅能够融洽酒店与离职员工的关系，还能够起到挽留核心员工的作用，而对于酒店不想留住的员工，也能够经过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。

2.预防不利行为：由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于酒店形象会有很大的影响，所以做好离职面谈还能够预防很多不利于公司的行为发生，至少能够舒缓员工对酒店的抱怨或敌对心态。

3.获得真实心声：经过面谈能够得到离职员工的意见反馈，人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是企业的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改善和提高。

4.提升公司形象：经过面谈能传达出酒店重视员工意见的信息，无论对酒店内部还是外部而言，都是给公司的正面加分，并且还将酒店重视人才、尊重人才的精神经过离职员工带到别的企业，树立酒店以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引大有益处。

5.放眼未来合作：与离职员工坚持良好的关系，在适当的时机，技能优秀、品行良好的员工还能够被重新聘用，为公司发挥作用。

离职面谈作为离职管理的关键环节，原则上应以人资总监、人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员或招聘专员；或者应确定不一样级别的员工离职，由相对级别的管理人员进行离职约见。

这样做主要有以下三个方面的原因：

第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾及，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；

第二，人资总监、人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真心话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业管理来说，必定有必须的参考价值；

第三，管理人员亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已定，仍可经过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。

（二）从员工入职的那一刻起，为他们做好职业生涯规划

从员工入职，酒店就应当为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来的发展方向和目标。

在招聘时，应当选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其基本素质、性格特点和兴趣爱好，分配到适宜的岗位，指定培训师，在学习岗位知识的同时，给予其一段时间的基层工作锻炼；如果到达了特定的考核指标并经过评审，能够提升到必须的职位，这样，经过不断的磨炼，将为酒店培养出优秀的管理人才。酒店还能够供给必须的海外培训经历，以此开阔其眼界、提升服务意识，提高其语言水平，这样的职业生涯发展规划必须会受到大学生的欢迎。企业既留住了他们想要的人才，同时又促进了酒店业服务人员整体素质的提升。

（三）系统、专业的酒店知识、技能培训是留住优秀人才的砝码

员工技能、职业素质得不到提高，员工培训往往达不到预期效果，是因为多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以到达预期的效果。仅有从根本上解决培训队伍的构成、培训资料以及培训计划的安排。贴合员工对培训时间、资料和形式上的需求，才能调动员工参加培训的进取性，为酒店发展培养合格的人才。

跨部门交叉培训，是一种员工经过理解额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为坚持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够及时弥补。同时，还能够降低员工的跳槽率。一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节俭了劳动资本。

除多种知识资料的培训外，培训的方式方法亦很重要。在职员工的培训应利用多种形式引发员工的兴趣，以到达事半功倍的效果。如：多媒体教学、员工互动、主角扮演、实际观摩等。

（四）良好的企业文化为员工供给一个茁壮长大的环境

良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接纳不一样酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念；三是战略性。要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应做员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮忙解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。

员工参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的长大更为重视。所以作为管理者一旦确认自我已把适宜的人选安排在合理的岗位上，就应当授予他必须的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一齐解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自我的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店经过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅仅能够调动员工的主动性和创造性，还能够给他们供给更多的长大机会，留住优秀人才。

（五）让优秀的员工清楚地明白自我的工作预期

改变期望会让人们紧张不安、产生有害的压力。这些压力掠走了员工内心深处的安全感并产生挫败感。我们并不提倡一成不变的工作，可是有一个明确的框架是必要的，在这个框架里人们清楚的明白他们被期待着怎样去工作。

（六）员工受到的监管质量对人才留用很关键

人们离职更多的是为了离开经理、主管，而不是为了离开公司或者工作本身。监管人仅有善意、好心是不够的，从对员工的明确预期开始，监管人在人才留用中扮演着重要主角。监管人所做的任何能使员工感受到自身价值实现的事情都能够增加业绩。

（七）员工在组织中有自由表述自我想法的本事

你的组织能够广泛的征求意见，并拥有一个人人乐于供给反馈的环境吗？如果是这样的话，员工则可各抒己见、自由的批评、不断提高。如果不是的话，员工要么坚持缄默要么感觉自我麻烦不断，直到他们离职。

（八）为优秀的员工创立一个才华得以施展的平台

一个充满热情的员工还期望在给定的工作岗位之外做出成绩。有多少人能做出成绩呢？你只需明白他们的本事、才华和经验慢慢的锻炼他们。

（九）对公平和公正待遇的感知在人才留用中同样重要

比如，一位职员，毕业仅一、二年，工作六个月后就得到了必须数量的加薪。这种消息在公司中是保密不了的。在疑问的阴影下，其他员工的士气必定受到影响。普通员工值得加薪吗？当然。可是，务必研究这给其他员工带来的影响。

（十）员工从来没有感觉到高级主管明白他的离职

抽出时间认识新员工，了解他们的天赋、才干和技能，定期约见员工。你会得到更多信息，并在酒店运作中树立良好形象。帮忙新员工让他们觉得自我受欢迎、受重视、有使命感是十分重要的工作方法。

（十一）你的员工必须感受到回报、重视和尊重

这对人才留用的成功十分关键。经常说感谢十分有效。货币报酬、奖金和礼物会让“感谢”更升值。和工作成绩相联系的适当加薪，有利于留住员工，会增加他们的工作动力。

把这几个方面应用到你的组织中，既能留住你渴望的员工，又能吸引最好的人才。

六、现代人力资源应从“管理离职员工”上升到“员工离职管理”

（一）离职管理重在事前预防

应对职场精英们的离职，企业该如何应对呢？许多企业此刻都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，此刻员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不一样了。此刻员工更多的忠诚于职业，而非企业，并且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应当随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们长大的空间。

企业要从“管理员工离职”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

（二）从组织找原因，为离职定对策

员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效的预防核心员工的流失。

（三）现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患

企业在招聘时，应向应聘者供给真实的信息，包括工作的资料、环境、政策及管理者的风格等，提出公司真实的期望，作出真实且能够实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中进取面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还能够鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情景以及工作资料，把真实情景讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。

国际假日集团的创始人凯蒙威尔逊先生以往说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，入力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在长大中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自我特色的人力资源管理之路，才是今后发展的方向。21世纪是人才竞争的世纪，企业想做大做强，不能不重视人力资源管理中-员工离职管理的重要性。综上所述，只要企业付出相应的奋力和人力成本，必能看到员工离职管理给企业的投资者们所带来的意想不到的收获！

【参考文献】：

1.《人力资源》，总第264期，2007年11月下半月；

2.《人力资源开发与管理》，2005年3月；

3.《人力资源开发与管理》，2004年11月。